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Work engagement: coinvolgere e motivare i dipendenti

il team

Sempre più spesso compare, sui media e sulla stampa specializzata, l’espressione work engagement, per intendere quel tipo di coinvolgimento dei lavoratori che li spinge a identificarsi con obiettivi e valori dell’impresa e a impiegare ogni sforzo per portarla al successo.

Non è nostra intenzione cercare una definizione precisa del termine, distinguendolo rispetto ad altri stati di benessere lavorativo, ma semplicemente valutare i vantaggi che può portare tanto ai lavoratori quanto alle imprese.

gruppo di lavoro

Alcuni psicologi ritengono che il work engagement rappresenti il contrario del burnout, ovvero quella forma di “esaurimento da lavoro” che conduce a serio stress emotivo, stanchezza, frustrazione, demotivazione. Il tempo che si passa al lavoro di solito è maggiore rispetto a quello dedicato alla vita privata, per cui i risvolti emozionali connessi con l’attività professionale possono avere un peso considerevole. Anche se i problemi talvolta nascono da una percezione soggettiva, che non si fonda su fattori razionali, gli effetti psicologici ed emotivi correlati non sono da sottovalutare.

Motivare i Millennials

I cosiddetti Millennials, cioè i nati tra la metà degli anni Ottanta e i primi anni Duemila, ma anche la generazione Z, i nati fino al 2010, mostrano verso il lavoro un atteggiamento diverso rispetto alle generazioni precedenti. Nonostante l’aumento dei livelli di disoccupazione, essi, specie se dotati di un elevato livello di istruzione, non considerano importante tout court aver trovato un lavoro o guadagnare bene. Sono più interessati alle opportunità di crescita personale, vogliono sentirsi motivati verso ciò che fanno: sono convinti, a differenza dei loro padri, che nel corso della loro vita lavorativa cambieranno spesso azienda.

Il rapporto della Gallup Inc., State of the Global Workplace 2017, basato su dati raccolti in 155 Paesi tra il 2014 e il 2016, sottolinea come sei su dieci tra i Millennials siano alla ricerca di nuove opportunità di lavoro. Il rapporto stima che il costo associato al turnover di questi dipendenti superi i 30 miliardi di dollari solo negli USA.

Essi stanno progressivamente diventando la percentuale maggiore degli occupati. Secondo il Deloitte Millennial Survey del 2014, per il 2025 i Millennials rappresenteranno il 75% della forza lavoro a livello globale. Il sondaggio Deloitte evidenzia alcune loro caratteristiche: la familiarità con la digitalizzazione, ad esempio, per cui il 70% dei futuri manager potrebbe preferire a lungo termine un lavoro indipendente con strumenti digitali. E questo già prima della forzata estensione dello smart working causata dalla pandemia di Covid 19.

Il medesimo rapporto propone alcuni strumenti per trattenere in azienda i Millennials: proposte innovative, attenzione alla loro crescita personale, obiettivi che possano dare un contributo positivo alla società nelle aree più critiche, come la scarsità di risorse, il cambiamento climatico, l’uguaglianza dei redditi. 

Il punto di vista delle aziende: i vantaggi del work engagement

Potremmo parlare più correttamente degli svantaggi, anche di natura economica, a cui va incontro un’azienda che trascuri politiche di coinvolgimento e di motivazione nei confronti dei propri dipendenti.

Il primo è sicuramente il rischio di turnover elevato, specie tra i più giovani e più capaci. Se in un’impresa non si sta male, per alcuni può bastare, per altri no. Per questi ultimi devono esserci dei motivi per rimanere, altrimenti meglio andare da un’altra parte.

Un moderato turnover è fisiologico. Il problema nasce quando riguarda numeri significativi: si devono cercare nuovi addetti, valutarne l’assunzione, formarli, renderli produttivi. E nel frattempo bisogna coprire il posto vacante in qualche modo, con una probabile perdita di redditività. In più si può innescare una spirale negativa nei confronti degli altri lavoratori o persino dei clienti, quando sono costretti a interagire con addetti sempre diversi.

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Si calcola che sostituire una persona richieda tra i sei e i nove mesi di tempo, con costi che possono corrispondere a una volta e mezza o due il suo stipendio. Alcuni sono costi visibili, legati al recruiting, all’assunzione e alla formazione della nuova risorsa, ma per la maggior parte essi rimangono invisibili, in quanto connessi con perdita di produttività e di know-how. 

Altro rischio legato alla demotivazione del personale è l’assenteismo. E’ evidente che esso costituisce un danno per qualunque azienda, tanto più se il lavoratore assente deve essere sostituito e quindi alla perdita di produttività si aggiunge il salario di un’altra persona.

Secondo il Gallup-Healthways Well-Being Index, che si basa su interviste telefoniche quotidiane negli USA per un totale di 175.000 intervistati all’anno, i costi annuali per perdita di produttività dovuti ai soli assenti a causa di malattie croniche si aggirano intorno agli 84 miliardi di dollari.

Riuscire a evitare gli svantaggi sopra descritti sarebbe già un incentivo sufficiente per impegnarsi nel work engagement dei dipendenti. Ma bisogna aggiungere che in un clima aziendale sereno, collaborativo, in cui si stimolano partecipazione e suggerimenti, i lavoratori tendono a identificarsi con l’azienda e i suoi obiettivi e, conseguentemente, ad aumentare la produttività.

Alcuni strumenti per il work engagement

Dagli USA, dove gli studi sul work engagement sono piuttosto diffusi, arrivano molteplici suggerimenti.

Attivare percorsi di formazione, ad esempio. Far sentire al lavoratore che la società crede in lui e investe per offrirgli opportunità di crescita.

Richiedere e accogliere feedback, ascoltare la voce di chi non occupa posizioni di responsabilità ma si confronta giornalmente con problematiche che vanno prese sul serio.

Mostrare trasparenza nelle scelte e nelle decisioni. Rendere chiaro qual è la visione dell’azienda. Indicare la strada che i manager intendono farle percorrere.

Assegnare le responsabilità in relazione alle competenze effettive, stabilire chiaramente i limiti di queste responsabilità e valutare la capacità di ciascuno di effettuare scelte coerenti.

Ma al di sopra di tutto va posto il coinvolgimento dei dipendenti. Tocca soprattutto ai manager creare un ambiente in cui collaborazione e condivisione siano le parole chiave. E non basta spostare le pareti divisorie dell’ufficio, in modo che nessuno si senta isolato: bisogna che tutti abbiano coscienza di lavorare insieme per lo stesso scopo, si ritengano parte essenziale dell’azienda, capiscano che la loro azione contribuisce al suo miglioramento e al suo sviluppo.

Il disimpegno si trasmette, l’impegno ancora di più: solo così si ottiene la crescita professionale dei singoli e insieme lo sviluppo dell’impresa.

salita verso il successo

L’Eurofound, la Fondazione Europea per il Miglioramento delle Condizioni di Vita e di Lavoro, ha pubblicato a luglio 2020 un rapporto, secondo il quale il 29% dei dipendenti in UE, Norvegia e Regno Unito ritiene di lavorare in organizzazioni che garantiscono un alto livello di coinvolgimento del personale. Queste permettono loro di proporre iniziative e di dare contributi nelle decisioni che riguardano l’impresa: perciò quasi la metà di loro risponde garantendo un impegno eccellente, basso assenteismo, sforzi più elevati. E vanno anche in pensione più tardi.

Insomma, un’impresa che mira al futuro dovrebbe preoccuparsi attivamente del work engagement dei propri lavoratori.

HR-Assistant, attraverso la sua piattaforma per le Risorse Umane, aspira a fornire a manager e HR gli strumenti per una gestione del personale fondata su coinvolgimento e motivazione, attraverso l’attenzione all’onboarding, alla formazione, alla valutazione delle competenze di ciascuno.

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