Si ritiene generalmente che un’impresa capace di coinvolgere e motivare i propri dipendenti abbia buone probabilità di ottenere risultati migliori in termini di profitto e crescita.
Quanto sopra trova conferma nella teoria della catena servizio-profitto, sviluppata negli anni Novanta da ricercatori dell’Università di Harvard. Se un cliente è fidelizzato, l’azienda fa profitto e cresce. Il cliente però si fidelizza quando è soddisfatto, cioè quando ottiene un buon servizio. Un buon servizio è fornito da dipendenti legati all’azienda e produttivi, inseriti in un ambiente ben organizzato: dipendenti work engaged.
E’ importante, quindi, monitorare il clima aziendale. Se i musi lunghi prevalgono, se tutti corrono a nascondersi da qualche parte, ci vuole poco a capire che la situazione è compromessa. Ma è più probabile che emergano difficoltà su cui si può, e si deve, intervenire. Ma come capire quali sono?
Monitorare il work engagement: la singola azienda
Le imprese possono avvalersi di varie metodologie per valutare il clima aziendale. Il punto è quale risultato vogliono ottenere.
E’ semplice, ma poco efficace, somministrare ai dipendenti annualmente un questionario di soddisfazione, tanto più se il sondaggio non è focalizzato su obiettivi specifici.
Si può anche mettere in piedi un “programma di coinvolgimento”, che, a seguito di un’indagine sul clima aziendale, analizzi ed evidenzi le criticità percepite dai lavoratori. Ma spesso non si va oltre i puri dati, e non si mettono in atto i necessari interventi strutturali.
A volte, poi, si considera accettabile che i dipendenti si dichiarino “soddisfatti”, o “moderatamente soddisfatti”. Bisogna invece puntare a livelli di forte impegno ed entusiasmo, senz’altro più difficili da ottenere, ma necessari per un reale coinvolgimento lavorativo.
Insomma, sondaggi e indagini vanno bene solo se fanno parte di una strategia che, individuati i punti deboli dell’organizzazione, introduca soluzioni strategiche, ne monitori i risultati nel breve, medio e lungo termine e verifichi alla fine gli effetti sul work engagement dei lavoratori. Questo approccio richiede intenzionalità e investimenti, ma è l’unico che possa portare ad un effettivo aumento dell’impegno e della motivazione dei dipendenti.
Monitorare il work engagement: un’indagine mondiale
La Gallup Inc. ha pubblicato nel 2017 il suo report State of the Global Workplace, basato su dati raccolti in 155 Paesi tra il 2014 e il 2016.
Esso distingue tre categorie di lavoratori: quelli fortemente motivati, quelli non motivati e quelli assolutamente non motivati, cioè che fanno di tutto per mettere bastoni tra le ruote alla loro impresa. Gli USA sono tra i Paesi col più alto livello di engagement (33%) e mostrano un livello basso di “sabotatori” (16%). Il report, pur definendo modesto il risultato perché pari solo ad un terzo della forza lavoro, lo attribuisce ad un’ottima leadership e alla capacità di collocare i dipendenti in posizioni dove possano impiegare al meglio abilità e punti di forza.
E’ sorprendente però la distribuzione mondiale del work engagement: valori paragonabili a quelli degli USA si trovano nell’America Latina, ma siamo nell’epoca pre-pandemia. Chissà quale sarà la situazione attuale, visto l’andamento recente delle economie sudamericane. Il Paese meno problematico, il Cile, ha risentito anche degli effetti dell’estallido social di fine 2019.
Di contro, la vecchia Europa se la cava piuttosto male: al livello più basso il 5% dell’Italia e il 6% di Francia e Spagna. Un po’ meglio la Grecia (11%) e il Portogallo (16%), nella media dei Paesi del centro e nord Europa, collocati tra il 10 e il 15%. L’11% del Regno Unito sarebbe legato alla delusione dei Millennials per la Brexit, che rende difficile alle aziende favorire interesse e impegno nei più giovani.
Non se la cavano tanto bene, secondo il rapporto, neanche Cina e Giappone, entrambi con valori al 6%.
Nel caso della Germania viene valutata la perdita economica dovuta al livello di engagement dei lavoratori, così suddivisi: 15% engaged, 70% not engaged, 15% actively disengaged . Essa è stimata tra 80 e 105 miliardi di euro.
Non possiamo evitare di chiederci se i numeri riferiti all’Europa, e in particolare all’Italia, possano trovare motivazione anche in un più diffuso scetticismo verso qualunque cosa (a parte lo sport?) rispetto ai “giovani” Americani.
Destano interesse in ogni caso valutazioni più raffinate sull’engagement correlato al tipo di lavoro. Come è intuibile, è più difficile creare coinvolgimento nelle attività ripetitive, come nel settore manifatturiero, specie a livello di produzione.
Riguardo agli USA, il rapporto analizza alcuni aspetti specifici. L’età può svolgere un ruolo significativo: i Millennials, che nel rapporto Gallup sono i nati tra il 1980 e il 2006, si entusiasmano più difficilmente se i valori dell’azienda non soddisfano le loro esigenze di crescita e di autonomia. Invece i Baby boomers (1945-1964) appaiono i più coinvolti.
E poi: i dipendenti laureati risultano la categoria meno engaged, forse anche perché il costo di una laurea negli USA è molto elevato e di conseguenza anche le loro aspettative. Quindi dichiarano spesso di avere una preparazione superiore a quella richiesta.
Quanto alla posizione nell’impresa, il massimo dell’engagement (poco sotto il 40%) si trova nei manager, con un probabile positivo effetto a cascata nei confronti degli altri lavoratori.
Infine, ha importanza anche la dimensione aziendale. Le imprese più piccole, sotto i 25 dipendenti, presentano livelli di engagement superiori a quelle più grandi, forse per la maggiore attenzione al singolo da parte dei capi e per la circolazione più facile di informazioni e di valori.
Uno studio di Wilmar Schaufeli, docente in Work and Organizational Psichology alla Utrecht and Leuven University, ha indagato su quanto possano influire sul work engagement fattori demografici, lavorativi e organizzativi. Lo studio, pubblicato nel 2019, si è basato su un campione di poco meno di 36.000 lavoratori europei intervistati nel corso del 2016, equamente suddividi per genere. Sono emerse differenze significative causate dai fattori sopra descritti, con un maggior impegno lavorativo nei dipendenti che lavorano nei servizi umani.
Sono anche determinanti il tipo di occupazione e il settore, per cui è importante individuare strategie che migliorino l’impegno lavorativo nei dipendenti con un basso livello di istruzione o impiegati in posizioni a tempo determinato, specie se ripetitive.
Qualche suggerimento per un’indagine sul clima aziendale
Se, come è tesi comune, il work engagement porta a risultati migliori, la prima cosa è attuare un sondaggio efficace per misurare il clima aziendale, a cui faccia seguito la pianificazione di azioni concrete per superare le criticità.
Se è scontato che debba essere garantito l’anonimato, le risposte devono comunque avere correlazioni con altri fattori, come il genere, l’età, il tipo di contratto, l’anzianità in azienda.
Ma quali temi affrontare? Le esperienze quotidiane di ciascun lavoratore, la percezione del riconoscimento del proprio impegno, le difficoltà operative concrete, e così via.
Più specificamente, si devono sondare le opinioni sul gradimento dell’ambiente di lavoro, perché è lì che il dipendente passa gran parte della giornata. E ancora: l’analisi dei rapporti interpersonali con colleghi, capi e eventuali sottoposti, la presenza di strumenti idonei a svolgere la propria mansione, il livello di collaborazione percepito. E il riconoscimento delle qualità personali e dell’impegno profuso nel lavoro, le opportunità di crescita personale o di formazione, specie di fronte a compiti complessi. E la trasparenza nei criteri di valutazione, l’efficacia della comunicazione.
Nei confronti dei più giovani è importante anche valutare la loro impressione sull’utilità sociale dell’azienda. E non vanno trascurati la sicurezza o il benessere organizzativo e psicofisico.
La piattaforma per la gestione del personale HR-Assistant offre strumenti per sostenere queste analisi, nella convinzione che le imprese interessate ai bisogni e alla soddisfazione dei dipendenti possono trovare in loro la spinta principale verso il successo.
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