Formazione
800 72 12 93 info@hr-assistant.it

I profili di competenza e la formazione dei lavoratori

Il mondo del lavoro sta attraversando profondi mutamenti: non si tratta solo di nuove tecnologie, della sempre più massiccia presenza del web, di modelli organizzativi più efficaci, ma di una diversa visione del ruolo e della motivazione dei singoli lavoratori, che riguarda in particolare i più giovani, i cosiddetti millennials. Se prima avanzamenti di carriera, aumenti di stipendio, benefit potevano creare nel personale un livello di motivazione tale da garantire impegno e dedizione al lavoro, oggi soprattutto i più giovani sentono il bisogno di trovare stimoli diversi, di raggiungere una forma di autorealizzazione fondata sul trovare significato e scopo alla propria attività. Vogliono capire quali opportunità di sviluppo e di formazione vengono loro offerte, devono sentire che stanno acquisendo conoscenze e competenze, che il loro potenziale può esprimersi al meglio.

D’altra parte anche le aziende hanno bisogno di un capitale umano capace di rispondere alle sfide di un mondo sempre più globalizzato. Quindi anch’esse sono alla ricerca di nuovi strumenti per individuare le conoscenze e le competenze attese in una determinata mansione e organizzare corsi e attività di formazione per chi non ne è ancora in possesso. Ma come si fa ad identificare queste competenze da potenziare?

Una possibilità è partire dall’individuazione delle competenze distintive di un’impresa, cioè quelle competenze e quelle risorse che la distinguono dalle altre. Negli ultimi anni si tende a vederle come i comportamenti che manifestano nella realtà lavorativa quotidiana i cosiddetti best performer, cioè i lavoratori che soddisfano al massimo grado ogni livello di competenza specifico di una mansione. Questi comportamenti si fondano su precise conoscenze e abilità, su sicura motivazione e provata esperienza.

Una determinata mansione richiede conoscenze e competenze di base comuni ad altre, ma anche competenze specifiche: entrambe riguardano aspetti tecnici, relazionali, gestionali. Un recente lavoro dell’Unioncamere (F.Filoni, Il manuale dei profili di competenza, 2012) propone un modello dei profili di competenza che comprende tre aree: le conoscenze generali, le conoscenze specialistiche e le competenze comportamentali.  Queste ultime assumono un ruolo particolarmente significativo, poiché esprimono la “padronanza applicativa” delle conoscenze, cioè “l’insieme dei comportamenti lavorativi che consentono di mantenere un’efficace dimensione tecnica del lavoro”. Esse includono soft skills, come leadership e capacità di negoziazione, team management, creatività e proattività, ed anche aspetti emozionali, come intelligenza emotiva, autostima e gestione dello stress.

Per mezzo dei best performer si possono individuare le competenze richieste per una determinata mansione, stabilire il livello atteso di ciascuna di esse e creare così dei profili di competenza. L’HR può selezionare chi necessita di formazione in una o più aree: attraverso una gap analysis dei dipendenti rispetto al campione di riferimento di quel profilo, potrà pianificare corsi mirati a sviluppare le conoscenze e competenze necessari.

Il vantaggio è evidente sia per l’azienda che per i dipendenti: la prima potrà aspirare a performance migliori, i secondi vedranno soddisfatto il desiderio di miglioramento e di espressione del proprio potenziale. Sentiranno così più raggiungibile quella realizzazione di sé che costituisce ormai la migliore motivazione al lavoro.

In HR-Assistant abbiamo realizzato strumenti per l’applicazione della metodologia descritta che facilitano il lavoro dell’HR manager e gli permettono di presentare con chiarezza ed evidenza i risultati ottenuti.

Nuovi strumenti di organizzazione del lavoro per gli studi medici

Anticamera di studio medico. Una stanza più o meno grande, che può ospitare più ambulatori, con arredo nuovo o di recupero, spesso affollata, specie quando più medici prestano servizio contemporaneamente.

Tra i pazienti chi si lamenta dell’attesa, chi cerca di passare il tempo chiacchierando con il vicino, chi legge indifferente a tutto. Al bancone, o alla scrivania presenti nell’anticamera ci sono uno o più addetti, spesso donne, che si occupano di disciplinare la coda dei pazienti, prendendo nota dell’ordina di arrivo, predisponendo le ricette da far firmare al dottore, rispondendo alle domande forse sempre uguali dei pazienti in attesa.

Ma qual è la condizione lavorativa di questi addetti? Sono autonomi o dipendenti del medico per cui lavorano?

A gennaio 2013 è stata promulgata la legge 4/2013 sulle “professioni non organizzate in ordini o collegi” o le “professioni associative”, per quei lavoratori che non sono inseriti in ordini o collegi. A queste categorie la legge ha imposto una serie di obblighi, tra cui la promozione di garanzie a tutela dell’utente, ma ha anche consentito di creare “associazioni a carattere professionale di natura privatistica, fondate su base volontaria, senza alcun vincolo di rappresentanza esclusiva, con il fine di valorizzare le competenze degli associati e garantire il rispetto delle regole deontologiche, agevolando la scelta e la tutela degli utenti nel rispetto delle regole sulla concorrenza” (art.2).

Ecco quindi che queste segretarie di studio medico, che siamo abituati a vedere in “simbiosi” col medico stesso, fanno ormai solitamente parte di un’associazione di lavoro indipendente, spesso una cooperativa, cui vengono demandate tutte le incombenze amministrative e organizzative in conseguenza delle quali i pazienti vedono al proprio posto ogni giorno quella particolare segretaria, ovvero un/una sostituto/sostituta qualora la titolare sia impossibilitata, per uno o più giorni, a presentarsi al lavoro.

I responsabili di queste associazioni, che sono sempre più numerose in Italia, si trovano di fronte a problematiche di organizzazione del lavoro comuni anche ad altri settori, come in genere l’ambito sanitario o quello socio-assistenziale. A fronte di un numero più o meno grande di studi medici, devono predisporre un orario giornaliero per i dipendenti, individuare eventuali sostituti da utilizzare in caso di assenze, che possono anche essere improvvise, come è naturale nel caso di permessi per malattia. La situazione è resa più complessa dagli orari di ambulatorio molto differenziati dei medici, che determinano un utilizzo del personale variegato e non standardizzabile. Poiché nello stesso studio medico la stessa persona potrebbe essere utilizzata in orari diversi per medici diversi, la gestione dei turni diventa estremamente complessa e la possibilità di errore si incrementa, se tale gestione non può contare su un software che controlli tutti i passaggi. Se poi qualcuno si assenta, magari avvisando con poco preavviso, la gestione manuale si fa decisamente impossibile.

Pertanto risulta sempre più indispensabile un software specifico capace di controllare turni e sostituzioni, di verificare gli incroci, di evitare gli errori, di facilitare il responsabile nella ricerca del possibile sostituto. In questo senso risulta di grandissimo valore la possibilità di effettuare la ricerca del sostituto accedendo al software tramite App su smartphone, potendo così fare a meno di un computer che spesso può non essere disponibile e consentendo di contattare immediatamente il sostituto senza necessità di ulteriori passaggi.

Altro aspetto importante può essere la possibilità di informare il sostituto su dati sensibili specifici di un particolare studio medico, consentendogli di svolgere il proprio lavoro garantendo al tempo stesso il rispetto della normativa sui dati sensibili.

A tutte le problematiche sopra esposte può rispondere la soluzione in cloud HR-Assistant che include un modulo studiato per le esigenze degli studi medici. Il modulo “Turni e Sostituzioni” garantisce una distribuzione ottimale dei turni lavorativi del personale, evita il rischio di sovrapposizioni ed errori di assegnazione degli addetti, semplifica la gestione delle sostituzioni consentendo di individuare facilmente attraverso la App per smartphone il sostituto e di contattarlo immediatamente senza bisogno di ulteriori passaggi.

La tecnologia fornisce gli strumenti per semplificare tante problematiche che in passato dovevano essere gestite manualmente, con consumo di tempo e fatica: HR-Assistant lavora per semplificare e rendere più efficace e soddisfacente il lavoro quotidiano.

La valutazione delle competenze: competenza personale e competenze distintive

La valutazione delle competenze: competenza personale e competenze distintive

Il concetto di competenza, di per sé discusso e difficilmente definibile con precisione, è ora molto utilizzato, sia nel mondo della formazione che in quello della gestione delle risorse umane. In questa riflessione porremo l’attenzione soprattutto sulla valutazione delle competenze  nel secondo ambito.

Proviamo, nonostante le difficoltà, a proporre qualche definizione. “Un sistema di conoscenze, concettuali e procedurali, organizzate in schemi operativi e che permettono, all’interno di un gruppo di situazioni, l’identificazione di un compito e la sua risoluzione attraverso un’azione efficace” (P.Gillet, 1991). “Un insieme, riconosciuto e provato, delle rappresentazioni, conoscenze, capacità e comportamenti mobilizzati e combinati in maniera pertinente in un contesto dato”. (G.Le Boterf, 1994). Galliani (2011) vede la competenza come impiego di “abiti” (“insieme di schemi che permettono di adattare un’infinità di pratiche a situazioni sempre rinnovate”, Bourdieu 1972). Tali “abiti” sono capaci di mobilitare pratiche e risorse per gestire situazioni professionali che soddisfino criteri specifici di prestazione.

Come si vede, il concetto di competenza si muove su più piani e abbraccia ambiti diversi. In generale, e semplificando molto, si può dire che una competenza nel campo lavorativo è la capacità di compiere un’attività correttamente, mettendo in atto un gruppo di abilità, impegno e conoscenze in una situazione determinata.

Il significato di competenza lavorativa oggi

Gli ultimi trenta o quaranta anni hanno visto alcuni importanti cambiamenti in questa concezione. Un’organizzazione del lavoro di tipo tayloristico intende per competenza soprattutto il “saper fare in situazione”. In questo caso il lavoratore deve limitarsi ad applicare delle consegne prescrittive. Oggi invece la competenza è da intendere sempre più come “saper agire in situazione”. Il lavoratore si trova infatti spesso nella condizione di dover prendere iniziative e correre dei rischi, senza avere tutte le informazioni necessarie (Guy Le Boterf, 2002).

Il lavoratore deve quindi possedere e sapersi servire correttamente degli strumenti necessari, come conoscenze e abilità, ma deve anche saperli organizzare.

Ne consegue che la competenza è strettamente connessa alla singola persona che la possiede e la mette in atto. Tuttavia, essa deve essere correlata al contesto. Per concludere il proprio compito, ovvero mettere in atto la propria competenza, il lavoratore dovrà fare utilizzo del contesto in cui opera, degli strumenti tecnici e operativi che fanno parte del suo ambiente lavorativo, delle competenze di altri colleghi. Il professionista diventa così figura chiave dell’innovazione. Gli viene inoltre attribuita un’etica, un’autonomia e una responsabilità nel percorso di professionalizzazione che lo riguarda.

La valutazione delle competenze dei lavoratori in azienda

E’ naturale che un’azienda debba identificare e tenere sotto controllo le competenze del personale che vi lavora. Questo controllo è ancora più importante in relazione all’individuazione  della  core competency su cui torneremo più avanti. D’altra parte, il possesso di una competenza non risulta facilmente rilevabile in modo diretto. Bisogna invece creare una base di informazioni utile a rilevarne la presenza attraverso una serie di condizioni o prestazioni. Una singola manifestazione di essa non può infatti essere sufficiente.

Negli anni Novanta del secolo scorso comincia a svilupparsi prima in Canada e poi in Francia la pratica del “bilancio delle competenze” che rapidamente si diffonde in Europa, Italia inclusa. Tale metodologia prevede un insieme di analisi dell’esperienza socio-professionale individuale volte ad evidenziare le competenze personali e lo specifico contesto di azione di ciascun lavoratore.

Questa pratica può essere messa in atto tramite un consulente esterno che, attraverso test o altri strumenti, produce una descrizione delle capacità e potenzialità del lavoratore. Oppure, il consulente può aiutare il lavoratore a riflettere sulle proprie motivazioni ed esperienze di lavoro.

In ogni caso, questo strumento da una parte mette il lavoratore in condizione di comprendere con ragionevole precisione  le proprie capacità, competenze e aspirazioni professionali; dall’altra permette all’azienda di pianificare percorsi di carriera, eventuali ristrutturazioni aziendali e, più in generale, di mettere a punto la definizione della propria core competency.

Competenze e prodotti “core”

La rapida evoluzione del mondo in cui viviamo non consente di rimanere leader di mercato a lungo, se non si ripensa l’azienda in termini di core competencies. C.K.Prahalad e G.Hamel posero le basi di questa nuova visione della strategia aziendale (The Core Competence of the Corporation, 1990). Essi affermano che le core competencies sono le competenze, le caratteristiche e le risorse che distinguono un’azienda dalla concorrenza.

Esse sono il motore dell’innovazione, costituiscono le “radici”del vantaggio competitivo e devono tradursi in prodotti core. Questi diventano a loro volta i componenti di più prodotti finali, potendo così essere utilizzati in settori diversi e liberando la società produttrice dal rischio di legarsi a un particolare settore o a un particolare mercato.Tra l’altro, lo stesso prodotto core può diventare un componente di base di prodotti concorrenti, entrando in competizione sul mercato anche attraverso altri brand.

Fonte: S.Forbes, Core competencies, 2005

L’incremento di applicazioni per i prodotti core consente riduzione dei costi, dei tempi e dei rischi connessi alla ricerca e sviluppo, creando considerevoli economie di scala.

Qualche esempio pratico

Esempi di questi prodotti core possono essere i motori delle stampanti laser per la Canon, gli adesivi e i supporti per la 3M, i semiconduttori per la NEC. Per chiarire meglio, ogni prodotto Canon ha al suo interno almeno un prodotto core, il che dà un significativo contributo alla qualità percepita dal cliente. Inoltre, poiché una strategia di lungo termine richiede una costante innovazione, le core competencies  possono determinare per l’azienda una posizione di mercato tale da permetterle di influenzare il tipo di prodotti che saranno disponibili in futuro.

Da ciascun prodotto core può scaturire una differente unità di business, che può anche operare in mercati diversi dalle altre. Ad esempio, Canon grazie alle competenze nel campo delle componenti ottiche può essere presente nel mercato delle stampanti, delle fotocopiatrici, degli scanner e delle videocamere, con differenti prodotti finali che incorporano i medesimi prodotti core.

L’outsourcing, in tale tipo di organizzazione strategica, va utilizzato solo dove non vi siano core competencies. Se l’azienda ritiene importante rimanere presente anche in settori non strategici, deve stabilire alleanze e accordi per l’acquisto di licenze piuttosto che spendere risorse meglio utilizzabili nei settori core.

Vantaggi della valutazione delle competenze dei dipendenti

Riassumendo, il successo di lungo termine per un’azienda richiede organizzazione strutturata delle proprie competenze, innovazione e coerenza con il mercato, creazione di innovativi prodotti core, che, integrati in svariati prodotti finali, creino nuovi spazi di mercato.

La concentrazione e l’innovazione nei prodotti core rendono più difficile ai competitor imitarli. Questo porta un vantaggio competitivo per l’azienda un vantaggio competitivo nei confronti dell’utente finale. Infatti, quest’ultimo si abitua a riconoscerne la qualità e il valore e in qualche modo si “fidelizza” al marchio dell’azienda.

L’importanza dell’analisi delle competenze a livello personale del lavoratore, del gruppo e dell’intera organizzazione rende necessario disporre di strumenti idonei per il monitoraggio delle competenze di cui i lavoratori sono in possesso. Esistono prodotti software per le risorse umane che permettono di identificarle, archiviarle, analizzarle, selezionarle facilmente. In questo modo è possibile effettuare valutazioni fondate sulle opportunità esistenti e intervenire su punti di forza e di debolezza individuabili nell’organizzazione.

I software di gestione delle competenze

Strumenti di questo tipo, come ad esempio hr-assistant, consentono di definire le competenze necessarie per i dipendenti che lavorano nello stesso team o che svolgono la stessa tipologia di attività.

L’HR manager può effettuare, ad esempio, la ricerca delle competenze presenti in azienda. In seguito può procedere alla valutazione del grado di possesso individuale. A sua volta il dipendente può effettuare un’auto-valutazione delle competenze richieste dal suo ruolo. Attraverso una rappresentazione grafica fornita dal sistema si può immediatamente paragonare la valutazione data dal supervisore con quella che il dipendente si è attribuita. Questo può stimolare a sua volta un confronto costruttivo capo-collaboratore al fine di approdare ad una valutazione condivisa.

Tutti i dati sono accessibili in modo sicuro all’interno di una piattaforma che utilizza le più avanzate tecnologie per la protezione dei dati e la sicurezza degli accessi.

Scritto da Anna Maria Maggi

Scopri come HR-Assistant gestisce la valutazione delle competenze cliccando qui