Evaluación de habilidades del personal - HR-Assistant
800 72 12 93 info@hr-assistant.it

El concepto de competencia, discutido en sí mismo y difícil de definir con precisión, se utiliza ahora ampliamente, tanto en el mundo de la formación como en el de la gestión de los recursos humanos. En esta reflexión, nos centraremos en la evaluación de las habilidades en la segunda área.

Intentemos, a pesar de las dificultades, proponer algunas definiciones. «Un sistema de conocimiento, conceptual y de procedimiento, organizado en esquemas operacionales y que permite, dentro de un grupo de situaciones, la identificación de una tarea y su resolución mediante una acción eficaz». (P.Gillet, 1991). «Un conjunto reconocido y probado de representaciones, conocimientos, habilidades y comportamientos movilizados y combinados de forma relevante en un contexto determinado». (G.Le Boterf, 1994). Galliani (2011) considera que la competencia es el uso de «ropa» («un conjunto de esquemas que permiten adaptar una infinidad de prácticas a situaciones siempre renovadas», Bourdieu 1972). Esas «ropas» son capaces de movilizar prácticas y recursos para manejar situaciones profesionales que cumplen con criterios específicos de desempeño.

Como puede verse, el concepto de competencia se mueve en varios niveles y abarca diferentes áreas. En general, y simplificando mucho, se puede decir que una competencia en el ámbito laboral es la capacidad de realizar una actividad correctamente, poniendo en marcha un conjunto de habilidades, compromiso y conocimientos en una situación determinada.

El significado de la competencia laboral hoy

Los últimos treinta o cuarenta años han visto algunos cambios importantes en esta concepción. Una organización del trabajo de tipo taylorista significa por competencia sobre todo «saber hacer en una situación». En este caso el trabajador debe limitarse a aplicar las entregas prescritas. Sin embargo, hoy en día, la competencia debe entenderse cada vez más como «saber cómo actuar en una situación». El trabajador se encuentra a menudo en la posición de tener que tomar iniciativas y asumir riesgos, sin disponer de toda la información necesaria (Guy Le Boterf, 2002).

Por lo tanto, el trabajador debe poseer y saber utilizar correctamente las herramientas necesarias, como el conocimiento y las habilidades, pero también debe saber cómo organizarlas.

De ello se desprende que la competencia está estrechamente vinculada a la persona que la posee y la aplica. Sin embargo, debe estar relacionado con el contexto. Para cumplir su tarea, es decir, para poner en práctica su competencia, el trabajador debe utilizar el contexto en el que opera, las herramientas técnicas y operativas que forman parte de su entorno de trabajo y las habilidades de otros colegas. El profesional se convierte así en una figura clave de la innovación. También se le da ética, autonomía y responsabilidad en el camino de la profesionalización que le concierne.

La evaluación de las habilidades de los trabajadores de la empresa

Es natural que una empresa identifique y supervise las habilidades del personal que trabaja allí. Este control es aún más importante en relación con la identificación de la competencia ‘core’ a la que volveremos más adelante. Por otro lado, la posesión de una competencia no se detecta fácilmente de forma directa. En cambio, es necesario crear una base de información útil para detectar su presencia a través de una serie de condiciones o actuaciones. Una sola manifestación de ello no puede ser suficiente.

En los años noventa del siglo pasado, primero en el Canadá y luego en Francia, la práctica del «balance de competencias» comenzó a desarrollarse y a difundirse rápidamente en Europa, incluida Italia. Esta metodología consiste en un conjunto de análisis de la experiencia socioprofesional de cada uno de los trabajadores con el fin de poner de relieve las aptitudes personales y el contexto específico de acción de cada uno de ellos.

Esta práctica puede llevarse a cabo a través de un consultor externo que, mediante pruebas u otros instrumentos, elabora una descripción de las aptitudes y el potencial del trabajador. O bien, el consultor puede ayudar al trabajador a reflexionar sobre sus propias motivaciones y experiencias de trabajo.

En cualquier caso, esta herramienta, por un lado, pone al trabajador en condiciones de comprender con razonable precisión sus habilidades, competencias y aspiraciones profesionales. Por otro lado, permite a la empresa planificar las trayectorias profesionales, las eventuales reestructuraciones de la empresa y, de manera más general, finalizar la definición de su competencia principal.

Competencias y productos ‘core’

El mundo rápidamente cambiante en el que vivimos no nos permite seguir siendo líderes del mercado por mucho tiempo a menos que repensemos la empresa en términos de competencias core. C.K.Prahalad y G.Hamel sentaron las bases de esta nueva visión de la estrategia corporativa (The Core Competence of the Corporation, 1990). Afirman que las competencias core son las habilidades, características y recursos que distinguen a una empresa de sus competidores.

Son el motor de la innovación, las «raíces» de la ventaja competitiva y deben traducirse en productos core. Entre otras cosas, el mismo producto core puede convertirse en un componente core de productos competidores, compitiendo en el mercado también a través de otras marcas.

Fuente: S.Forbes, Core competencies, 2005.

El aumento de las aplicaciones de los productos core reduce los costos, el tiempo y los riesgos relacionados con la investigación y el desarrollo, creando considerables economías de escala.

Algunos ejemplos prácticos

Ejemplos de estos productos core pueden ser los motores de las impresoras láser para Canon, adhesivos y medios de comunicación para 3M, semiconductores para NEC. Para que quede más claro, cada producto de Canon tiene al menos un producto principal, lo que contribuye de manera significativa a la calidad percibida por el cliente. Además, dado que una estrategia a largo plazo requiere una innovación constante, las competencias core pueden crear una posición en el mercado para que la empresa influya en el tipo de productos que estarán disponibles en el futuro.

Cada producto core puede dar lugar a una unidad comercial diferente, que también puede operar en mercados diferentes. Por ejemplo, la experiencia de Canon en componentes ópticos puede permitirle estar presente en los mercados de la impresora, la copiadora, el escáner y la videocámara, con diferentes productos finales que incorporan los mismos productos core.

La subcontratación en este tipo de organización estratégica sólo debe utilizarse cuando no hay competencias core. Si la empresa considera importante mantener su presencia en áreas no estratégicas, debe establecer alianzas y acuerdos para adquirir licencias en lugar de gastar recursos mejor aprovechables en áreas fundamentales.

Beneficios de la evaluación de las competencias de los empleados

En resumen, el éxito a largo plazo de una empresa requiere una organización estructurada de sus competencias, la innovación y la coherencia con el mercado, la creación de productos core innovadores que, integrados en diversos productos finales, creen nuevos espacios de mercado.

La concentración e innovación en los productos core hace que sea más difícil para los competidores imitarlos. Esto le da a la empresa una ventaja competitiva sobre el usuario final. De hecho, este último se acostumbra a reconocer su calidad y valor y de alguna manera «conserva» la marca de la empresa.

La importancia de analizar las competencias a nivel personal del trabajador, del grupo y de toda la organización hace necesario disponer de herramientas adecuadas para el seguimiento de las competencias que poseen los trabajadores. Existen programas informáticos para recursos humanos que permiten identificarlos, almacenarlos, analizarlos y seleccionarlos fácilmente. De esta manera es posible realizar evaluaciones basadas en las oportunidades existentes e intervenir en los puntos fuertes y débiles que se puedan identificar en la organización.

Programa informático de gestión de la competencia

Las herramientas de este tipo, como HR-Assistant, permiten definir las habilidades necesarias para los empleados que trabajan en el mismo equipo o que realizan el mismo tipo de actividades.

El director de RRHH puede llevar a cabo, por ejemplo, la búsqueda de habilidades presentes en la empresa. Entonces puede evaluar el grado de propiedad individual. A su vez, el empleado puede llevar a cabo una autoevaluación de las habilidades requeridas por su función. A través de una representación gráfica proporcionada por el sistema, la evaluación del supervisor puede ser comparada inmediatamente con la evaluación del propio empleado. Esto a su vez puede estimular una comparación constructiva entre el supervisor y el empleado para llegar a una evaluación compartida.

Todos los datos son accesibles de forma segura dentro de una plataforma que utiliza las tecnologías más avanzadas para la protección de datos y la seguridad de acceso.

Escrito por Anna Maria Maggi

Descubra cómo HR-Assistant gestiona la evaluación de habilidades haciendo clic aquí